Veel gemeenten worstelen met oplopende kosten in het sociaal domein en zijn op zoek naar bezuinigingsmogelijkheden. Beleidsmatig worden daarom verschillende maatregelen en plannen ontwikkeld, waarmee de uitvoering aan de slag gaat. Maar hoe zorg je ervoor dat de – veelal abstracte – beleidsplannen gedragen worden en uitvoerbaar zijn?

 Een veelgehoorde klacht is de kloof met het beleid

Beleidsmedewerkers maken op hoofdlijnen een beleidsplan, op basis van een visie of idee. De praktische uitvoering hiervan, loopt vaak moeizamer dan gedacht. In de praktijk, zie je een aantal dingen gebeuren:

1. Door onvoldoende kaders te schetsen en onvoldoende uit te werken wat er van de uitvoering verwacht wordt, ontstaat er onduidelijkheid over hoe beleidsplannen praktisch vertaald kunnen worden. Aan de ene kant wil je dat de professionals hun werk zo autonoom mogelijk kunnen doen, dat zet hen in hun kracht. Aan de andere kant zorgen te weinig kaders ervoor dat beleidsplannen niet van de grond komen.
2. De professionals hebben regelmatig te maken met een hoge werkdruk. Door deze hoge werkdruk vallen zij al snel terug op hun bekende manier van werken en is er minder ruimte voor verandering.
3. De professionals staan dagelijks in contact met de inwoners en hun hulpvragen. Zij werken in het belang van deze inwoners. Gevoelsmatig kan de visie over wat belangrijk is voor de inwoner en wat belangrijk is voor de gemeente verschillen. Veel administratieve handelingen die nodig zijn voor het rechtmatig en doelmatig verstrekken van een beschikking kosten tijd, terwijl een medewerker graag snel de juiste ondersteuning wil regelen. De medewerkers zijn gericht op hun eigen werk(voorraad) en zien niet of minder scherp wat de individuele inwoner aan kosten en data met zich meebrengt.

Weeg verschillende belangen af en denk na over hoe je de professionals betrekt

Het is daarbij van belang dat professionals voldoende noodzaak zien in de verandering en eigenaarschap ervaren. Daarnaast is een verandering na implementatie niet klaar, zeker niet als dit een andere houding of visie van professionals vraagt.

Een voorbeeld uit de praktijk: het invoeren van casemanagement bij de teams

Als gemeente kun je met casemanagement meer grip krijgen op de instroom en uitstroom van inwoners in zorg door de zorgtrajecten meer te gaan volgen en monitoren. Ook is het voor inwoners prettiger om een vast contactpersoon bij de gemeente te hebben. De invoering van het casemanagement vraagt echter om een zorgvuldige aanpak, waarin het van belang is om met de professionals verschillende vraagstukken te verkennen. Denk aan:

• Wat vinden we dat casemanagement is en bij welke zorgtrajecten zet je dit wel in?
• Hoe zorg je ervoor dat inwoners die prima zelf in staat zijn om regie te voeren dit ook zelf blijven doen en hoe verhoudt zich dit tot jou als casemanager?
• Hoe zorg je ervoor dat je als casemanager niet te betrokken raakt bij een inwoner en blijf je erop sturen dat een inwoner weer zonder ondersteuning verder kan?
• Wat vinden we een realistische werkvoorraad voor een casemanager?
• Hoe verhoudt de casemanager zich tot de uitvoerende zorgverlener, wie is waar verantwoordelijk voor en welke informatie wordt er met elkaar gedeeld?

En niet onbelangrijk: Hoe zorg je voor goede monitoring van je zaken, zodat je daadwerkelijk kan sturen op je instroom en uitstroom. Wat moeten medewerkers hiervoor registreren, zonder dat zij veel (extra) administratieve handelingen moeten uitvoeren? En wat hebben zij hiervoor nodig?

Niet alle antwoorden kunnen vooraf al gegeven worden, maar worden gedurende de uitvoering gevormd. Na de implementatie is de nieuwe werkwijze nog niet klaar. Door met medewerkers in gesprek te blijven gaan, elkaar scherp te blijven houden op de gemaakte afspraken en door de werkwijze te blijven ontwikkelen en evalueren wordt de verandering steeds beter geborgd in de teams.